回顾历届标王的沉浮，有一点浅而易见：成功是基于对常识的正确把握，失败也是因为犯了基本常识的错误所致。 2003年11月18日，从央视招标会传来消息，出资2.14亿元坐上“标王”宝座的伊利不到一天，就面临着被老对手蒙牛颠覆的窘境。蒙牛动用了15家公司举牌竞标，最终拿下了央视价值3.1亿元的广告标段，真正登上了央视的标王宝座，成为了业届的焦点。
持续了9年的央视广告招标会已成为一个浓缩的市场，体现了企业家对2004年经济走势的判断。但是，从过去的经验来看，“标王”本身只能说明在广告运动中的投入多少，而非实际成功经营的指数。因此，要用平常心看待“标王”的价值，不必为谋取宣传的“ 噱头效应”而沾沾自喜。
标王“沉落”缘于违反常识
据称2003年蒙牛的销售是40亿～50亿，2004年要实现100亿。为实现这个目标，要投入8%～10%的促销费用，共4亿多元，其中在央视投入3.1亿，在地方台投1个亿。2004年蒙牛净增目标销售量高达50～60亿元。在乳业行业这两年平均增幅25%的水平中，想实现增幅超过120%～150%的飞跃，将极具挑战性。
诚然，在中央台投放广告，不管你的数额多大，最终的目的也就是要实现企业的经营目标。可口可乐全球首席营销官曾高度概括了营销的目的：营销惟一的目的就是以更高的价格将更多的产品更频繁地卖给更多的人。其实这也是最基本的常识。
但是，看是一回事，看见了是一回事，看懂了又是另一回事，看懂了并运用于实践当中才算是真的明白。“标王”除了可以吸引“眼球”之外，并不能带来经营上百分百的胜算。以结果为导向的规则在成就了无数的商业神话的同时，也毁灭了无数人的宏图大略。成与败之间没有任何深奥的玄机。根本还在于决策者对基本常识的判断与洞察，经营者是没有高级错误可犯的，成功基于对常识的正确把握，失败也就是犯了基本常识的错误所导致。今天，回顾历届标王的沉浮是浅而易见的。
生态决定生存，竞争决定投入
商业社会与生态系统存在着惊人的相似性。目睹中国消费市场近20年的发展，可以清晰地看到企业与市场生态的关系。如果没有中国持续20年的家电需求，就不会成就海尔和长虹；如果没有持续10年的个人电脑的需求，就不会成就联想。历届标王的产生都揭示了“标王”所代表的行业的两个特点：
其一：这个行业有迅速成长的市场空间，而这个空间是来自消费者的日益扩大的需求。
其二：行业中已出现较为强大的竞争对手，而产品及销售手段的同质化，导致加大广告的投入可以明显提升销量的现象产生。
2003年的手机，2004年的乳业行业都充分地展示了这一市场生态环境的共同特征，也体现了这一生态特征对企业竞争生存关系的决定性意义，而这种竞争方式又决定了企业投入的方向和力度。因此，标王的最终实际价值，往往是由行业综合竞争状况决定的。
测量标王价值的三把“标尺”
营销是一门基于诚信的科学，也是一场投入与产出的游戏。它包括实验，测量，分析，提炼和反复，而这一切都基于对常识的洞察与把握，在决策与运行中需要持续地使用正确的衡量尺度。在营销中，有三把“标尺”对测量标王的价值同样适用：关注利润而非销量；关注实际消费而非市场份额；关注未来购买份额而非品牌知名度。
客观地说，媒体本身也是企业经营博弈中的对手。媒体的采购是已知的付出，是否能实现营销目标是一个不能确定的预期。如何使这种不确定性减至最低。在投入巨资之前，首先拿上述三把标尺衡量一下自己，检讨自己是否在欺骗自己。侥幸，博一把式的造势都属于危险的开始。
